Help, het moet (weer) anders. Met dat thema opende vaste dagvoorzitter Joost Hoebink de alweer vijfde DMI‑dag in Amersfoort. In een zaal met vertegenwoordigers van gemeenten, bedrijven en het Rijk stond één vraag centraal: hoe krijg je beweging in organisaties die weten dat verandering nodig is, maar vastlopen in complexiteit, structuren en belangen?

Dit weet je na het lezen van dit artikel
· Veranderen mislukt zelden door techniek, maar veelal door gedrag en cultuur.

• Datagedreven werken moet concreet helpen in dagelijks werk.
• Bottom‑up luisteren en bouwen vergroot het draagvlak.
• Veel ‘complexe opgaven’ zijn vooral gewoon ingewikkeld en oplosbaar.
• Terminale serieusheid remt verandering, eenvoud brengt beweging en energie.
• Echte verandering begint bij anders kijken, niet bij nieuwe systemen.

Hoebink schetste eerst het speelveld. “We zien vandaag ongeveer een derde gemeenten, een derde bedrijfsleven en een fors aandeel Rijksoverheid in de zaal. Dat is in een notendop het DMI‑ecosysteem.” Die diversiteit maakt samenwerken noodzakelijk, maar meteen ook ingewikkeld. “De opgaven worden complexer, de druk om integraal en datagedreven te werken neemt toe en de praktijk van veranderen is weerbarstig”, concludeerde hij in zijn openingswoord.

Datagedreven werken bij Defensie

Die weerbarstigheid werd tastbaar in de casus van Ronald Cozijn van het projectteam Integraal Gebiedsinformatie Management van Defensie. Hij deed uit de doeken hoe hij binnen Defensie probeerde het datagedreven werken van de grond te krijgen. Niet vanuit een abstract programma, maar vooral vanuit persoonlijke frustratie. “Ik kwam terug van missies in Afghanistan en Irak en dacht: wat is dit voor een geitenbende? Laten we dat eens gaan veranderen.”

Volgens Cozijn was Defensie jarenlang een uitgesproken documentgedreven organisatie. “We hadden heel veel papier en steeds minder mensen. Kennis was weggelopen na jaren van bezuinigingen. Dat leidde tot versnippering, vooral op het gebied van vastgoed en infrastructuur. Waarschuwingen van de Algemene Rekenkamer – in de vorm van meerdere ‘rode kaarten’ – maakten de urgentie pijnlijk duidelijk. Het moest anders.”

Zijn antwoord werd het Integraal Gebiedsinformatie Model, een digitaal platform waarin data uit verschillende systemen samenkomen in één 3D‑omgeving. Maar techniek alleen was niet genoeg, benadrukte hij. “Zeggen dat je gaat veranderen werkt niet. Dan krijg je weerstand. Wat wel werkt, is mensen laten zien dat hun werk op de nieuwe manier makkelijker wordt.” Cozijn deelde al eerder, op 24 september, een deel van zijn ervaringen tijdens de DMI-bijeenkomst Regie op de Ondergrond.

Vijfhonderd mensen gesproken

Cozijn koos bewust voor een bottom‑up aanpak. “We hebben meer dan vijfhonderd mensen gesproken en gevraagd: wat heb jij nodig? Hoe kunnen we jouw werk leuker en eenvoudiger maken?” Dat leverde draagvlak op, maar het ging nog steeds niet zonder slag of stoot. “Het grootste probleem zat in het middenkader. Daar loop je tegen rubberen muren en glazen plafonds aan. Je wordt uitgelachen, genegeerd of men gaat zelf iets doen met jouw idee.” Toch hield hij vol. “Je moet durven en doen. Soms met een gestrekt been erin, maar wel altijd bestuurlijk sensitief.” Zijn les voor de zaal: “Als iedereen op de vloer mee wil en erachter staat, is het veel makkelijker om op de trap omhoog te gaan.”

In korte bijdragen vanuit de zaal klonk herkenning. Gemeenten worstelen met dezelfde vragen: hoe borg je het datagedreven werken, hoe zorg je dat data op orde is en hoe krijg je collega’s mee? Marloes Smit, CIO van Almere, is ook bezig met die digitale transitie. “De wens om datagedreven te werken is er, maar de uitdaging zit in adoptie en brede implementatie. En voor Almere geldt daarbij ook dat ons fundament  gewoon beter op orde moet.”

Het draait niet alleen om techniek

Ook Agathe Derksen, CDO van Nijmegen, benadrukte dat veranderen niet alleen draait om techniek. “Standaardisering helpt, maar de meeste aandacht gaat toch naar de eigen organisatie, naar de mensen. Dat is waar het echt moet landen.”

Aan de bedrijvenkant vertelde Rik de Meij van Novis & De Meij over zijn ervaring met veranderen bij gemeenten die in de rol van opdrachtgever zitten. “Iedereen runt zijn eigen pilots met de beste intenties”, sloot Rik de Meij van Novis & De Meij daarbij aan. “Maar de reguliere organisatie is gewend om op z’n eigen manier te werken met bijbehorende processen, risicoafweging en doorlooptijden. Als we snel willen innoveren en veranderen, organiseren we dat vaak apart als programma, organisatie of pilot. Echter, op een gegeven moment moet dat aparte deel toch echt weer worden geïntegreerd in de reguliere organisatie. Dat zorgt onvermijdelijk voor onrust, emotie en onzekerheid. Daar moet je mee om zien te gaan.”  

De Meij verzorgde tijdens de ochtend van de DMI-dag een eigen sessie waarin hij uitgebreid inging op de ervaringen.
Lees hier het verslag: “We proberen met de werkwijze van gisteren de opgaven van morgen te organiseren. Dat werkt niet.”

Caspar de Jonge, programmamanager van het DMI-ecosysteem, zoomde in op de kern van veel veranderopgaven. Volgens hem worden problemen te snel als ‘complex’ bestempeld, terwijl dat lang niet altijd klopt. “Als iemand zegt: dit is een complexe opgave, dan zakt mij de moed soms al in de schoenen. Want dan denk ik: hier gaat dus helemaal niets gebeuren.” De Jonge pleitte voor een scherper onderscheid tussen ingewikkeld en complex. “Ingewikkeld betekent: veel details, technisch lastig, maar uiteindelijk te ontrafelen. Complex wordt het pas als er wisselende belangen, emoties en onzekerheden bij komen. Complex of ingewikkeld vragen dus om andere interventies. We zijn in Nederland ontzettend goed in abstracties en strategieën. Maar uiteindelijk gaat het om: welk probleem lossen we vandaag op?”

Terminale serieusheid

De observaties vormden de opmaat naar de keynote van Bas Warmerdam, auteur van het boek Kleine consultants en oprichter van Consulting Kids. “Ongeveer zeventig procent van mijn tijd werk ik met hele serieuze mensen in pak, dertig procent met kinderen. En die laatste groep kijkt fundamenteel anders naar vraagstukken.”

Volgens Warmerdam lijden veel organisaties aan wat hij terminale serieusheid noemt. “Alles is complex, taai en moeilijk. Hoe ingewikkelder we het maken, hoe minder er gebeurt.” Zijn remedie is eenvoudig: “Als je een probleem niet kunt uitleggen aan een tienjarige, dan snap je het zelf nog onvoldoende.” Met voorbeelden liet hij zien hoe kinderen vrijer denken. “Kinderen hebben nog nooit in een stuurgroep gezeten, nog nooit een strategisch beleidsplan geschreven en geen MBA gedaan. Dat is juist hun kracht. Waar volwassenen vastzitten in jargon en aannames, stellen kinderen vragen die de kern raken.”

Waar gaat het echt over?

Het doel is niet om complexiteit te ontkennen, benadrukte hij, maar om deze hanteerbaar te maken. “Door een vraagstuk te vertalen naar een verhaal, een metafoor of een simpele context, zie je waar het echt over gaat.” Dat levert niet alleen nieuwe oplossingen op, maar ook energie. “Je ziet mensen lachen, terwijl het nog steeds gaat over netcongestie, woningbouw of besluitvorming.”

Zelf aan de slag

De DMI-dag eindigde met een uitnodiging aan de deelnemers om zelf aan de slag te gaan. Met hun eigen vraagstukken, maar dan opnieuw bekeken door de ogen van een tienjarige. Het thema ‘help, het moet (weer) anders’ kreeg zo concrete betekenis. Door het kleiner, begrijpelijker en menselijker te maken. Veranderen begint niet met digitale systemen, maar met de bereidheid om anders te kijken. En daarbij de menselijke maat te hanteren.